国家提起过很多次，树立创新、协调、绿色、开放、共享，要抓住新一轮科技革命和产业变革的机遇。

但其实，Mojo Lens 还有很长一段路要走。Mojo 正在与日本隐形眼镜制造商 Menicon 合作开发隐形眼镜。

如果没有运动传感器，那么 Mojo 镜片只能显示一个固定在视觉中心的静态图像。通过 AR 技术加持的隐形眼镜，不仅能满足一般用户的视觉需求，还能在用户闭着眼睛的时候，继续满足其工作需求。Mojo 镜片的另一个关键部分是它的眼球跟踪技术，它由智能手机行业中常用的加速度计和陀螺仪技术构成。麻雀虽小，五脏俱全Mojo 的这款隐形眼镜虽然只有一般隐形眼镜的大小尺寸，但它的内部设计却集成了一整套系统方案，它包括一个微型摄像头、显示器、电源管理 IC、眼球跟踪器和一个与外部世界连接的无线单片机。在这里，它采用一个名为femtoprojector的微型图像放大系统，将其放大后的图像发送到视网膜中央区域。

其次，电池续航能力也是消费者和 Mojo 不得不面对的一项挑战。该产品还可以帮助运动员在不使用其他监测产品的情况下，了解他们骑自行车的距离，以及心脏跳动的速度，是典型的电影级黑科技产品。只有历经数年充分认证，才能进行必要的革命。

而与之相反的组织设计，便是研究、工程、产品、销售、交付各自成独立部门，每项业务的推进都需要不断进行跨部门来协作。但这又引发出新问题：能力无法固化下来，容易流失。而Google正是赋予了人事部刷新者的角色。大军团与生俱来的组织缺陷是什么？任正非曾在接受采访时强调：军团就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短产品进步的周期。

历史上的任何一场组织革新，都是一场持久战，如任正非所言，在管理和流程上要坚决反对盲目创新，要在原有的基础上不断改良和优化。而研究员歧视工程师和产品经理，工程师歧视产品经理，在国内已是常态。

人事权力分立外，还需对基础技术部进行分立，把核心技术和底层技术产品控制在集团手中。这也是任正非亲自制定并督导军团的重要原因。华为的小军团：研究→工程→产品/项目Google的小军团：研究←工程→产品/项目Google式小军团运转，需要满足三个基本条件：共识、共同话语体系、无背景（学历）歧视。直至纳德拉上任后，微软才正式刷新，成为云与AI时代的引领者。

军团的反失控手段：三权分立军团的反失控，本质上是对军团权力进行拆分，多方互相制衡，防患于未然。但问题来了，无论是军团模式，还是反军团模式，都存在着显而易见的利弊。Google前CEO施密特曾在《重新定义公司》中写道，早期他在SUN公司担任CEO时，SUN公司随着业务越来越复杂，公司决定重组，分设多个业务单元，新设的单元称之为行星，与华为的军团相似。那么未来该如何进一步优化组织结构，才能让军团在变大变强后，仍旧在集团的控制范围内，并且把集团的利益，放在第一位。

铁三角，即一个项目，三人服务：客户经理、产品经理、交付经理。而Google在权力分配上，则赋予人事部非常大的权力。

前者认为该基础技术和技术团队，应该由技术部统一管理，给各个业务线做支撑。每个部门承担各自的功能。

但需要注意的是，Google的小军团发起点是工程师，而从任正非的发言中可以分析出，华为小军团的发起点是算法博士（即研究员），华为让算法研究员们打头阵，深入到项目当中。由于工程和研究培养体系在时间上整体晚于欧美，国内的绝大多数研究员，并不具备出色的工程开发和代码水平，他们深入到项目的前提，是先同工程团队协作，随之双方再与产品/项目团队协作。再次回看任正非这句话，会发现业务IT一体化，本质上是军团的底层组织保障：华为的军团就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短产品进步的周期，把业务实行颗粒化。你们组织优秀的博士形成一个Google式军团，扑上去，就可能把口子撕开。在华为看来，这是当前数字化转型过程中最好的一种组织方式。何为军团？简单来讲就是华为把企业BG、运营商BG、云BU等核心部门的将才，整合在一个个以细分场景（如海关、公路、能源、光伏）为单位的独立部门中，为客户提供一套更全面的解决方案。

无论是人事分权，还是基础技术分权，其都是组织战略层面的设计，但执行过程困难重重，如同炼狱。20世纪的微软仰仗着强大的产品、销售和法律能力，让Windows和Office两大产品线在市场上一度没有对手。

而Google则是研究和工程开发不分家，Google没有严格意义上的研究部门，所有开发人员遇到实际问题需要研究时，因为没有可以指望的研究部门做后盾，只能自己动手。这里的工程师是指狭义上的工程开发人员，而非广义上的工程+研究人员。

只有指导员和官兵们在一起，最新的思想、前线的战况，才能互相同步，把支部建在连队上。最让抓狂的是，这种方式会让原本简单的事情处理起来非常难。

华为的五大军团，就是在这一背景下诞生的，它们的历史使命是进一步把行业做深做透。推动独立的技术部门，掌控业务线的核心技术命脉，对其形成一定的权力制约，或是一种变向卡脖子。那么施密特提倡的反军团模式，就是正确的吗？并不见得。其二，具体项目的研发，任正非学习借鉴了Google小军团模式，让算法研究员打头阵深入到项目中去。

抽象的平台一定要有实践东西检验，多几个具体化的平台，综合起来才会有抽象平台。当时的微软，有700多名做算法的研究员，且都是博士，但是他们的研究的和工程开发存在严重脱节，研究的部分技术，并没有应用价值，工程也无法实现。

这种组织设计结构在大公司中十分常见，我们在此称之为反军团模式，或是功能型组织结构。过往的华为，IT部门和业务部门如孤岛般彼此隔离，而作为支持单位，IT部会同时服务成百上千个业务单元。

而施密特在担任Google CEO后，受佩奇和布林等人的影响，谷歌坚持按职能划分部门，将企业分为工程、产品、财务以及销售等部门，每个部门直接向CEO汇报。而在做部分技术门槛较低的数字化赋能时，是否拥有杰出的工程人才，其实并不重要，重点在于交付和服务质量。

这要求Google每个工程师不仅要会写程序，还会做研究。反军团模式就是对的吗？军团模式的好处，初期阶段，像任正非所说的，能够快速成长，运转更加灵活。我们要持续百年地不断改良，不要随意地改革，改来改去的。而现实是，当前的华为并不具备Google小军团作战的工程人才储备，能否把该模式进行本地化改良，过程中仍存在着不少坑

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但不久之后，问题却摆在了刘颖的面前。作为国内首家民营银行和首家互联网银行，微众银行筹备之初就定位于普惠金融，其属性及定位决定了微众银行与传统银行有着本质上的区别，由于其大部分业务都是通过移动互联网场景向个人消费者和小微企业客户提供金融服务，这意味着微众业务系统构建除了要考虑安全合规等行业问题外，还要应对互联网场景下出现的高并发、快速迭代等新挑战。